4 valkuilen in Sales & Operations Planning

Ontdek hieronder de meest voorkomende valkuilen in Sales & Operations Planning (S&OP) en hoe u ze het best kan ontwijken!

  1. Geen connectie met de langetermijnstrategie
    Veel organisaties geven het toe: het is aartsmoeilijk om strategische objectieven te verzoenen met de operationele bezigheden. Als de bedrijfsstrategie bijvoorbeeld kostenleiderschap dicteert, dan moet je met andere woorden in S&OP een relatief groot gewicht geven aan efficiëntie in de Operations afdeling. En daarnaast misschien minder belang toekennen aan bepaalde (niet-standaard) klantenvragen, als die de efficiëntie bijvoorbeeld te fel in de weg zouden staan. Dit is slechts een eenvoudig voorbeeld van hoe doorgedreven alignering een effect zal hebben op de resultatenrekening, op korte én lange termijn. De kunst bestaat erin om een balans te vinden tussen klantenservice, efficiëntie en een investering in werkkapitaal. S&OP is een krachtig middel om deze evenwichtsoefening daadwerkelijk te realiseren en de langetermijn droom van de organisatie scherp te vertalen naar de werking van de vloer. S&OP vormt als het ware de tussenlaag tussen het strategische en het operationele. Moore Stephens heeft dan ook een doorgedreven expertise in S&OP en een geïntegreerde bedrijfsplanning, waarmee onze klanten hun doelen realiseren!
     
  2. Onduidelijke S&OP processen en afwezigheid van meetinstrumenten om continue verbetering te bewerkstelligen
    Een robuuste S&OP planningscyclus heeft duidelijk gedefinieerde processen om ook op lange termijn resultaten te blijven garanderen. Best-in-class organisaties bekomen deze door het inbouwen van een vast stramien in S&OP vergaderingen (Demand Review, Supply Review, Pre-Executive S&OP). Elke meeting heeft een welomschreven agenda waar strategische en tactische discussies worden gehouden en geïnformeerde beslissingen worden gemaakt. Daarenboven worden regelmatig metingen verricht om de performantie te evalueren en bij te sturen waar nodig. Met uniforme processen en meetinstrumenten behaal je met S&OP de vooropgestelde bedrijfsdoelen. Wij leggen U graag uit hoe we dat precies doen.
     
  3. Buiten beschouwing laten van externe markttrends en de fase in de levenscyclus van je producten
    S&OP mag nooit puur naar binnen gericht zijn. Dit planningsproces moet de externe trends in de gaten houden om evoluerende klantenbehoeften en externe bedreigingen spoedig op te merken. Nog nooit was de wereld van supply chain zo dynamisch. Daarom is ook te verwachten dat bedrijven die klaar zijn om verstoringen in de ketting op te vangen, een strategisch voordeel hebben ten opzichte van afwachtende concurrenten. Niet enkel de externe omgeving, maar ook de fase in de productlevenscyclus, is een belangrijk gegeven in het kwaliteitsvol uitvoeren van het S&OP proces. De toekomstverwachtingen voor een product in zijn “groei”-fase, zijn namelijk compleet verschillend van een product dat binnenkort uit de markt gehaald zal worden. Al te vaak worden deze elementen niet opgenomen in de planningscyclus. Wij leggen U graag uit welke methodes er bestaan om evoluties in de markt en verandering  in het eigen productgamma succesvol te integreren in S&OP. 
     
  4. Gebrek aan betrokkenheid, ondersteuning en beslissingen van het topmanagement
    Een goed S&OP proces kan een heel gunstige impact hebben op het bedrijfsresultaat omdat middelen worden ingezet in overstemming met de lange termijn strategie. Paradoxaal genoeg blijkt dat het proces vaak onvoldoende gedragen wordt door het management. Deelname aan de maandelijkse S&OP planningscyclus is belangrijk bij het maken van gefundeerde beslissingen, maar is evenzeer van belang qua change management. Het ontbreken van directeuren in bijvoorbeeld de Executive S&OP meeting, is al snel nefast voor de gedragenheid van het S&OP proces door de rest van de organisatie. En laat dat nu net het allerbelangrijkste element zijn. S&OP is een teamgebeuren en moet gedragen zijn door de gehele organisatie. Onze ervaring leert dat directieleden een sleutelrol hebben bij het maandelijks afwegen van vraag en aanbod, er is ondersteuning en besluitvaardigheid van topmanagement nodig in het geval waar geen initiële balans tussen vraag en aanbod kon worden gevonden. Management biedt dan soelaas door duidelijke prioritizatie van alternatieven aan de hand van de vooropgestelde strategie en het verhelpen van de geïdentificeerde barrières.
Hoe aftrekbaar zijn uw restaurantkosten?Download de fiscale gids

Word jij onze nieuwe collega?

Schrijf u in voor onze nieuwsbrief