Vorsselmans evolueert van een afdelings- naar een procesgerichte organisatie

Toen Mark Vorsselmans het gevelbouwbedrijf van zijn vader overnam, was hij vastbesloten om het bedrijf verder uit te bouwen en te laten groeien. Hij slaagde hier wonderwel in: de omzet steeg, het aantal medewerkers nam gestaag toe, een prachtig nieuw kantoorgebouw werd neergezet, het aantal projecten nam toe, zowel nationaal als internationaal, ….

Klantvraag
Toch bleek na enkele jaren dat de organisatie “ergens” tegen aan stootte. Men kreeg het moeilijk om verder door te groeien en merkte dat er groeipijnen optraden. Omdat er intern niet direct een oplossing naar voor geschoven kon worden, deed men beroep op de consultants van Moore Stephens Belgium om een analyse uit te voeren: wat waren de mogelijke oorzaken van deze belemmering tot verdere groei en (vooral) wat waren de remedies om dit uit de weg te werken? De analyse bestond uit gesprekken met de sleutelfiguren en bezoeken en observaties ter plaatse.

Eén van de hoofdredenen die duidelijk naar voor kwam, was toe te schrijven aan de organisatiestructuur. Men werkte met een (overigens ruim verspreide) klassieke hiërarchische structuur: aan de CEO rapporteren een aantal managers en aan hen rapporteren op hun beurt weer een aantal medewerkers, enz. Elke afdeling kreeg zijn specifieke doelstellingen opgelegd met bijhorende incentives.

Aanpak
En daar wrong nu precies het schoentje. Aangezien elke afdeling/manager zich vooral ging focussen op zijn eigen taken en verantwoordelijkheden, werd wel lokale optimalisatie nagestreefd in de verschillende afdelingen, maar werd uiteindelijk geen globale optimalisatie bekomen. De klant werd wat uit het oog verloren en de focus lag veel te veel intern. Om dit te verhelpen werd een veranderingsproces in gang gezet, waarbij vooral gefocust werd op processen en hun doorstroming en niet langer op afdelingen.

De achtereenvolgende processen werden in kaart gebracht. Hierbij werd met de verantwoordelijken grondig besproken wat de input en output was van elk proces, hoe ze aan elkaar gelinkt werden, wat de precieze overgangsmodaliteiten waren van de overdracht tussen interne leverancier en klant, wat de uit te voeren taken waren, welke middelen daarvoor nodig waren en wie verantwoordelijk was voor het goed functioneren van het proces. Uiteindelijk werd een consensus bereikt over deze werkwijze, hetgeen resulteerde in een indrukwekkend processchema dat voor iedereen zichtbaar opgehangen werd in de vergaderzaal.

Resultaat
Om te kunnen meten in welke mate het proces denken in de organisatie ingebed werd, werd een reeks KPI’s opgesteld, die specifiek de overgang van afdelings- naar procesgericht organiseren opvolgen. Voor elk van die indicatoren werd gedefinieerd wat ze precies inhouden, wie de meting of beoordeling uitvoert en wat de te bereiken doelstelling of trend is. Maandelijks wordt deze KPI-tabel tijdens de managementmeeting besproken en de juiste maatregelen getroffen waar nodig. Na enkele maanden kunnen we geruststellen dat de “mindset” van de medewerkers gekanteld is van afdelings- naar procesgericht denken. De organisatie is nu klaar voor verdere groei en de eerste tekenen die in die richting wijzen zijn aanwezig. Het succesvol verder groeien van de organisatie is ingezet!

Interesse?
Contacteer Dirk Roelens, partner Strategy & Operations. 
Hij komt graag vrijblijvend met u van gedachten wisselen over uw groei-uitdagingen. 

dirk.roelens@moorestephens.be
+32 9 221 38 83

Bevlogen medewerkers is het ideaalbeeld
Duurzaam loopbaanbeleid in Hof ter Welle: inzetten op de zorg voor de medewerkers
Hof Ter Welle is een erkende organisatie ‘Bijzondere Jeugdzorg’. Ze organiseert opvang en begeleiding voor 95 jongeren en hun gezinnen in problematische opvoedingsomstandigheden. Hof ter Welle beschikt over een gedifferentieerd aanbod dat contextbegeleiding, dag begeleiding, begeleiding autonoom wonen, kamertraining en residentiële opvang bevat. De 65 medewerkers geven elke dag het beste van
Van aanbod naar vraag gestuurd werken
‘Ons Tehuis Brabant’ zet maximaal in op het vormgeven van een leeftijdsbewust en duurzaam personeelsbeleid
Ons Tehuis Brabant vzw is een vergunde zorgaanbieder die instaat voor de zorg en de begeleiding van volwassenen met een mentale beperking in regio Kampenhout. Ze zorgen ervoor dat hun cliënten zich elke dag thuis voelen. Dit zien we als vertrekpunt van waaruit de cliënten de wereld en zichzelf kunnen exploreren en waar er ruimte is om te leren en te experimenteren.      
We lichten kort de wijzigingen toe
De hernieuwde ISO-normen
In 2015 werd de ISO-norm voor het borgen van kwaliteitsmanagementsystemen hernieuwd van ISO 9001:2008 naar ISO 9001:2015. Dit artikel licht kort de wijzigingen toe.
Een strategie ontwikkelt voor bedrijven met kleine productseries
Tijd is geld, dus QRM zorgt voor pure winst
De laatste jaren maken steeds meer organisaties gebruik van de intussen welbekende “Lean Manufacturing” technieken. Begrippen als de 7 vormen van verspilling, 5S, SMED, TPM en “Poka Yoke” zijn steeds beter bekend en worden steeds meer toegepast in de praktijk. Het “Lean” gedachtengoed is afkomstig van Toyota en is bijzonder geschikt voor zogenaamde “high volume, low mix” toepass
Keuze & middelen in handen van personen met een handicap
Sopfi-oplossing stelt zorginstellingen in staat om de impact van PVF te beheren
Zorginstellingen werden vroeger gefinancierd op basis van hun beschikbare capaciteit, aanbod en aantal personeelsleden. De Vlaamse regering wijzigde de subsidieregels, waardoor de instellingen niet langer zeker zijn van hun beschikbaar budget. Het zijn vanaf nu de personen met een handicap die de keuze én middelen zelf in handen hebben. Die overgang vereist een verdere professionalisering van het
Het ontwikkelen van nieuwe opportuniteiten is een must
POM Oost-Vlaanderen schrijft samen met Moore Stephens haar verhaal
POM Oost-Vlaanderen begon in juni 2006 als een nieuwe organisatie haar verhaal te schrijven. Een verhaal dat zich afspeelt binnen de krijtlijnen van het sociaal-economisch beleid van het provinciebestuur. 
Met focus op e-recruitment en company branding
Trainingstraject rond digitalisering voor T-groep
T-groep is een HR-dienstverlener en gekend via de merken T-interim en Ascento. T-groep, met hoofdzetel in Mechelen, heeft 70 kantoren in België. Ze contacteerden Anke van Oosterhout van C Moore met de behoefte aan een trainingstraject rond digitalisering. Ze geloven sterk in hun mensen als brand ambassadors, maar konden wel wat sturing en mindset gebruiken rond e-recruitment en company brand
Extra kennis en expertise via Expert@Board
Unizo gaat langlopende samenwerking aan met Moore Stephens
Bij Moore Stephens worden we gedreven door onze ondernemerszin en door onze drive om telkens weer initiatief te nemen en opportuniteiten te ontdekken. Vanuit die passie voor ondernemerschap willen we onze klanten actief ondersteunen op hun weg naar groei en een toegevoegde waarde bieden bij de uitbouw van hun organisatie. En ook Unizo deelt die ambitie. Unizo neemt het op voor de rechten en bel
Laat die subsidies niet liggen
Subsidieadvies en - begeleiding nu ook bij Unizo
Caroline Jooken, Moore Stephens Belgium: “Als groei-KMO heeft u wellicht plannen waar u de komende jaren op wil focussen: mensen opleiden, een modern HR-beleid opzetten, een innovatief product ontwikkelen en op de markt brengen, een groeistrategie uittekenen, milieuvriendelijke installaties en machines aanschaffen, energiebesparende investeringen doen, extern advies inwinnen…Wie weet ligt daar
Nieulandt Recycling stond voor enkele uitdagingen
Een toekomstplan voor Nieulandt Recycling
Met meer dan 60 jaar ervaring mag de familie Nieulandt uit Aalst zich zeker kenners noemen als het over de verwerking van oude metalen gaat. De derde generatie leidt vandaag Nieulandt Recycling, een hypermodern recyclagebedrijf dat jaarlijks meer dan 15.000 ton ferro en non-ferro metalen verwerkt in een nieuwe en zeer mooie bedrijfssite. Zij kiezen sinds jaren bewust om het anders te doen in een s

Schrijf u in voor onze nieuwsbrief