Optimalisatie van productieomgeving bij Grada International

Opstart van nieuwe functie Operations Support Engineer

Klantvraag
Grada International, opgericht in 1963, is een gevestigde waarde in de wereld van ventilatie en airconditioning. Het bedrijf produceert meer dan 22.000 producten op het gebied van luchtverdeling. Dankzij de hoogwaardige afwerking, korte levertermijnen en uitstekende klantenservice heeft Grada International zich gepositioneerd als éen van de belangrijkste spelers in de markt. Doordat het bedrijf enerzijds zelf aan productontwikkeling doet en anderzijds de productie en levering zelf in de hand heeft, kunnen ze heel flexibel inspelen op de vragen uit de markt. Als Belgische producent is Grada International sterk aanwezig in Europa met verkoopkantoren in België, Frankrijk, Duitsland en het Verenigd Koninkrijk. 

In mei 2014 werd Grada International overgenomen door Jan Stubbe en Luc Clarys, wat heel wat veranderingen met zich meebracht. Zo heeft Grada International sinds de overname de kortste lead times in de markt, zelfs voor hun klant specifieke producten. Om deze korte lead time en de beloofde flexibiliteit te kunnen waarborgen, is een geoptimaliseerde productieomgeving nodig. Om continue verbetering te garanderen binnen de productieomgeving, werd de functie Operations Support Engineer uitgewerkt. Deze persoon dient waar nodig de Operations Manager te ondersteunen in het verder verbeteren van alle processen.

Het bedrijf schakelt dit jaar over van AS400 naar Microsoft Dynamics AX, waardoor de eerste opdracht als Operations Support Engineer bestond uit het aanleren van het nieuwe ERP-systeem aan de arbeiders. De tweede opdracht hield een procesverbetering in. Het afhandelen van zowel klantenklachten, als leveranciersklachten gebeurde op een niet gestructureerde, noch gestandaardiseerde manier. Opvolgen en bijhouden van klachten was bijgevolg een moeilijke taak en maakte continue verbetering bijna onmogelijk, gezien KPI's niet objectief gemeten konden worden. Als laatste werd het magazijn van de handelsgoederen onder de loep genomen. Uit de klachtenanalyse bleek dat er vaak fouten gemaakt werden bij het picken en omdat het huidige ERP-systeem geen scan-systeem toelaat, moesten we het op een andere manier aanpakken.

Aanpak
Change management was een belangrijk concept binnen deze opdracht. Het is belangrijk de focus niet enkel op de verandering zelf te leggen, maar ook op wat de verandering met de mensen doet. Grada International telt een 60-tal arbeiders, waardoor beslist werd om opleiding te voorzien in kleine groepen. In de eerste sessies werd snel duidelijk wie openstond voor verandering en wie niet. Om alle neuzen in dezelfde richting te krijgen, werd meermaals herhaald waarom de verandering nodig was en wat de meerwaarde zou zijn met dit nieuwe systeem. Ook werd duidelijk gemaakt dat we hun hulp nodig hadden om het systeem op punt te zetten. We slaagden erin om het gevoel te creëren dat we dit samen tot een goed einde wilden brengen. Dit zorgde er uiteindelijk voor dat werknemers elkaar motiveerden, bijstonden waar nodig en resulteerde in weinig tegenwerking. 


Voor de klantenklachten werd enerzijds een macro-flow uitgewerkt, alsook een micro-flow. De micro-flow is zo opgesteld, dat deze kan dienen als stappenplan bij het afhandelen van een klacht. Daarnaast werd ook een flowchart uitgewerkt voor het afhandelen van retours van klanten. Gezien dit hand in hand gaat met een klantenklacht, werd ook dit proces onder de loep genomen. 

Ook bij het uitwerken van de klachtenprocedures diende men rekening te houden met change management, maar in mindere mate. Gezien voorheen geen eenduidig proces aanwezig was, was iedereen reeds van mening dat een standaardprocedure nodig was. Om te beginnen werd het kwaliteitsdepartement geïntroduceerd, bestaande uit 1 persoon. Alle klachten zullen vanaf heden via deze persoon verlopen. Voor zowel klanten- als leveranciersklachten werd gekeken naar de huidige werking (AS IS). Met de huidige werking in het achterhoofd, werd in samenwerking met de Operations Manager gebrainstormd over de gewenste manier van werken (TO BE). De geregistreerde klachten werden geanalyseerd om te zorgen dat de TO BE-procedure alle mogelijke pistes omvatte. 

Voor de leveranciersklachten werd enerzijds een macro-flow uitgewerkt en anderzijds een opvolgfile. Hierin wordt alle relevante informatie rond een klacht geregistreerd, wat voorheen niet het geval was. Beide processen werden uitgewerkt en in kaart gebracht en vervolgens ook uitgevoerd. De rol van kwaliteitsdienst opnemen, gaf de kans om de processen verder te verfijnen, alsook te borgen. 

Het magazijn van de handelsgoederen werd slechts gedeeltelijk onder de loep genomen. Er werd gefocust op de probleemzone binnen het magazijn. De huidige indeling was op basis van artikelnummer. Het probleem was echter dat verschillende types van eenzelfde artikel bestonden. Wat de types van elkaar onderscheidt, is op zicht niet duidelijk, ze hebben namelijk dezelfde afmetingen, maar een ander debiet. Door de huidige indeling kon het gebeuren dat een doos verkeerd geplaatst werd, of het verkeerde debiet gepicked werd. 

De oefening bestond erin om enerzijds voldoende ruimte per artikel te voorzien, alsook de goederen zo in te delen dat het bijna onmogelijk is om het verkeerde artikel te picken. De nodige ruimte per type werd berekend aan de hand van het replenishment level vermenigvuldigd met een factor 1,5. De factor werd bepaald in samenspraak met de Operations Manager. In theorie mag er nooit meer stock aanwezig zijn dan deze berekening, dus dit is de maximale ruimte die voorzien moet worden. Eenmaal het maximale aantal stuks per locatie bekend was, dienden we na te gaan over hoeveel dozen dit effectief ging. Hiervoor gingen we in eerste instantie te rade bij de leverancier. Deze bezorgde een overzicht van het aantal stuks per doos per artikel. 

Als laatste moest bepaald worden hoeveel dozen per pallet konden gestockeerd worden. Zo werd per artikel ofwel een halve, ofwel een volledige palletplaats voorzien. Doordat er tijdelijk een piekverbruik had plaatsgevonden, moesten we in deze oefening ook rekening houden met de huidige stock. Dit veranderde echter niets aan de eerder gemaakte berekeningen. Eenmaal vastgesteld hoeveel plaats elk artikel nodig had, werd gekeken hoe de artikels konden ingedeeld worden, zodat visuele controle kon plaatsvinden bij het picken. De goederen werden gegroepeerd per debiet in plaats van artikelcode, waardoor de goederen met gelijkaardige afmetingen zo ver mogelijk uit elkaar konden geplaatst worden. Daarnaast werden ook afspraken gemaakt rond labeling. Voorheen werden labels zowel boven als onder de goederen gekleefd en werd met een pijl aangeduid op welke goederen het label betrekking had. Het label hangt vanaf nu altijd onder de goederen.

Resultaat
Het nieuwe ERP-systeem ging oorspronkelijk live begin 2018, maar dit wordt uitgesteld tot mei 2018. De arbeiders werden klaargestoomd voor de lancering in januari en zijn voorlopig voldoende opgeleid om met het nieuwe systeem aan de slag te gaan. Om te vermijden dat de mensen de voeling met het systeem verliezen, geven we het advies om regelmatig te blijven oefenen op de werkvloer. Uit ervaring weten we dat slechts een klein deel op zichzelf oefent, waardoor een nauwere aanpak vereist is.

Door de rol van kwaliteitsdienst op te nemen, slaagden we erin de procedure zo goed mogelijk op punt te zetten. Hierdoor konden we kort op de bal spelen en bijsturen waar nodig. Na een tweetal maanden loopt het proces zoals het hoort en weet elke betrokken partij wat van hen verwacht wordt. 

Sinds de opzet van de nieuwe procedure worden klachten kritischer bekeken. Bij elke klacht wordt nu de root cause onderzocht en waar nodig een procesanalyse/verbetering uitgevoerd. Dit zorgt ervoor dat op termijn dezelfde klachten niet meer zullen terugkomen en het aantal klachten teruggeschroefd wordt.

Er werd geen klacht meer geregistreerd over het fout picken van de goederen sinds de herindeling van de handelsgoederen. Dit resultaat dienen we wel met een korreltje zout te nemen, gezien we slechts spreken over een periode van 2 maanden. De opvolging hiervan werd overgedragen aan de nieuwe kwaliteitsmanager. 

 

Wenst u graag meer informatie?

Tessa Vercruysse
Expert Strategy & Operations
tessa.vercruysse@moorestephens.be

 

 

 

 

Orde en netheid naar blijvend, hoger niveau
De 10 belangrijkste succesfactoren om van je 5 S-project een succes te maken
Orde en netheid naar een hoger niveau Veel organisaties die van start gaan met een verbetertraject (of het nu LEAN, OPEX, WCM of … genoemd wordt) vangen aan met het uitvoeren van een 5 S-oefening. Die uit Japan afkomstige techniek zorgt voor een nette en ordelijke werkplek. De werkplek kan een kantoor, de mechanische werkplaats, het machinepark, de refter of om het even welke zone omvatten.
Praktijkervaring
ISO 9001: 2015, wat is er nu echt veranderd?
Verschillen Je kan op het internet allerlei vergelijkingstabellen en artikels vinden over de verschillen tussen ISO 9001:2008 en ISO 9001:2015. Daarin staat onder andere beschreven: welke nieuwe terminologie wordt gebruikt; dat de norm opgebouwd is volgens een nieuwe structuur; en dat er meer focus is op risicomanagement. Maar wat betekent dit in praktijk? Welke grote verschillen
Self Service Master Data Management
Good data = Good Supply Chain
Klantvraag Een toonaangevend farmaceutisch bedrijf, dat wereldwijd producten levert in medische domeinen zoals virologie, oncologie, infectieziekten en hart- en vaatziekten, vroeg ons om hen te helpen met de manier waarop ze gegevensbeheer organiseren. In een sterk gereglementeerde sector zoals de farmaceutische sector, net zoals in veel andere industrieën, zijn de datavolumes de
ESF lanceert drie nieuwe oproepen
Waar vindt u dat extra budget voor organisatieontwikkeling?
Het Europees Sociaal Fonds (ESF) daagt werkgevers uit om projecten op te zetten in het kader van organisatieontwikkeling. Recent werden er drie oproepen gelanceerd: Duurzaam Loopbaanbeleid, Anders Organiseren en Opleidingen in Bedrijven. Wij staan u graag bij in het uitwerken en indienen van uw projectideeën. Wat houden deze oproepen in? Wat zijn onze troeven? Wij bieden meerwa
Testimonial
Ann Taelemans (Algemeen Directeur Sint-Vincentius): “Onze manier van werken & de link tussen het zorgaanbod en inzet van middelen en personeel is nu duidelijker voor iedereen"
Ongeveer een half jaar geleden lanceerde Moore Stephens Belgium de "Sopfi" oplossing als antwoord op de Persoonsvolgende Financiering (PVF). Sopfi ondersteunt in de transitie naar de nieuwe vraaggestuurde financiering en de verdere professionalisering van het financieel management van de voorzieningen. Een kwaliteitsvol zorgaanbod steunt namelijk op slimme strategische keuzes, een adequate budgett
Persoonsvolgende Financiering (PVF)
Hoe kan Sopfi u helpen in tijden van PVF? 10 praktijkbevindingen
Sopfi werd gelanceerd in september 2017 als softwareoplossing voor de Persoonsvolgende Financiering (PVF). Inmiddels hebben meer dan 30 voorzieningen gekozen voor de PVF-oplossing Sopfi om hen te ondersteunen bij de transitie van hun financieel management naar een nieuw tijdperk. Aanvullend hebben we een tiental voorzieningen mogen begeleiden in een kort maar intensief adviestraject om de nodige s
Testimonial
Bruno De Maeyer (Gedelegeerd Bestuurder Flegado): "Dankzij Sopfi meer inzicht in de kostprijs van onze voorziening en de afzonderlijke diensten"
Ongeveer een half jaar geleden lanceerde Moore Stephens Belgium de "Sopfi" oplossing als antwoord op de Persoonsvolgende Financiering (PVF). Sopfi ondersteunt in de transitie naar de nieuwe vraaggestuurde financiering en de verdere professionalisering van het financieel management van de voorzieningen. Een kwaliteitsvol zorgaanbod steunt namelijk op slimme strategische keuzes, een adequate budgett
Herinrichting magazijn in Lebbeke
Logische flow in supply chain bij Caroline Biss
Klantvraag Caroline Biss -een Belgisch familiebedrijf uit Lebbeke- maakte aanvankelijk jurken voor de grootdistributie. Vandaag brengen ze klassevolle damesmode en staat het bedrijf voor tijdloze elegantie. Naast de productie (met twee eigen fabrieken in Bulgarije), hebben ze ook het transport in eigen hand. Door een significante groei in omzet, namen ook de activiteiten binnen de organi
Industrie 4.0 in Actie
Een terugblik op CIMCIL Symposium 2017
“The science fiction of yesterday is becoming the reality of today”. Met deze slagzin lanceerde Dirk Roelens het tweede CIMCIL Symposium.
Productieproces volledig afgestemd op de noden van de klant
Volvo Car Gent neemt de productie van dashboards in eigen handen
Klantvraag Na 30 jaar van outsourcing koos Volvo Car Gent er in zijn huidige car line portfolio voor om enkele onderdelen opnieuw binnenshuis te produceren. In 2014 besliste het bedrijf al om de productie van de tunnelconsoles en dakbekleding opnieuw intern te organiseren, iets wat voordien bij Johnson Controls Automotive in Assenede gebeurde. In 2016 moest in allerijl ook de productie van de
Hoe aftrekbaar zijn uw restaurantkosten?Download de fiscale gids

Schrijf u in voor onze nieuwsbrief